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Qualité à la puissance de 2
Kendrion et INTORQ établissent un système de gestion de la qualité conjoint
Après l'acquisition d'INTORQ par le groupe Kendrion en 2020, les deux fabricants de freins fusionnent désormais également leurs systèmes QM. L'objectif est de fusionner le savoir-faire et l'expérience des deux entreprises déjà certifiées afin d'être encore plus performantes en tant qu'unité. L'accent principal est mis sur la satisfaction et les avantages des clients.
Depuis l'été dernier, Kendrion et INTORQ ont mis en place un système commun de gestion de la qualité pour la division Industrial Brakes. Cela réunit l'expérience et les forces des deux spécialistes des freins industriels et optimise davantage le processus interne pour le compte des clients, qui bénéficient de délais de livraison plus courts et d'un service après-vente encore meilleur.
« La fusion entre Kendrion et INTORQ offre à nos clients le meilleur de deux sociétés. On pourrait dire que c'est "la qualité à la puissance de deux", explique le Dr Andreas Pusel, responsable de la gestion de la qualité chez Kendrion. "Il n'était donc pas exagéré d'optimiser également les processus internes et externes afin de tirer efficacement parti des atouts des deux sociétés."
Lors de l'acquisition d'INTORQ par Kendrion début 2020, les deux entreprises disposaient déjà d'un système intégré de gestion de la qualité selon ISO 14001 et d'un système de gestion environnementale selon ISO 14001. Le site de Kendrion à Villingen dispose également d'un système de gestion de l'énergie certifié selon ISO 50001. Mais du fait de la pandémie de Covid-19, la standardisation des systèmes de management a été repoussée à l'été 2022. « Nous voulions que les collaborateurs participent à la mise en place et leur permettent de faire part de leur expérience. Mais cela n'a pas été possible car toutes les communications et discussions ont eu lieu via des équipes », explique Pusel.
La nouvelle carte des processus se concentre sur les clients
En fin de compte, trois ateliers de plusieurs jours se sont révélés être le bon format pour le processus de travail. Les deux premières ont eu lieu à Villingen et Aerzen, tandis que lors de la troisième réunion, une stratégie commune a finalement été définie avec des représentants des deux entreprises. Tous les départements étaient représentés avec 10 à 12 participants, flanqués de deux employés de l'assurance qualité et d'un modérateur externe. "Dans les deux premiers ateliers, nous avons répertorié les processus sur les sites respectifs et avons également examiné les processus sur les autres sites", décrit Pusel. « Qu'est-ce qui est bien dans notre propre système, qu'est-ce que nous aimons dans l'autre système et comment voulons-nous les fusionner ? Lors de l'atelier conjoint, une nouvelle carte de processus a ensuite été élaborée et approuvée à l'unanimité. »
Alors que les divisions et leur interaction étaient toujours au centre des systèmes de gestion existants et que les processus étaient visualisés en conséquence, la carte développée conjointement se concentre désormais sur les processus en mettant l'accent sur les besoins et les souhaits des clients. « Notre objectif n'était pas de savoir ce que font les divisions individuelles, mais pourquoi nous le faisons. Notre objectif principal est de répondre aux besoins de nos clients », conclut Pusel. « Notre nouveau système de gestion se concentre sur leurs attentes et leurs exigences et constitue la base d'un service optimal. En mettant cela en œuvre, notre principal espoir est d'atteindre un haut niveau de satisfaction client.
