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Trente-cinq ans d'innovation dans le domaine de la minoterie

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De sept personnes à une puissance mondiale

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Cet article s'appuie sur un reportage réalisé par Milling and Grain lors d'un déplacement en Chine à l'occasion du 35e anniversaire du groupe Pingle. Il comprend notamment un entretien avec le fondateur et président, M. Li Jianjun, sur l'histoire de l'entreprise, son développement international et l'avenir des technologies de mouture. Il y a les anniversaires d'entreprise, et puis il y a les étapes marquantes qui racontent une histoire bien plus vaste.
Lorsque je me suis rendu en Chine pour une visite éclair d’une journée afin de célébrer le 35e anniversaire du groupe Pingle, je m’attendais à découvrir un fabricant d’équipements de minoterie prospère fêtant une nouvelle année d’activité. Ce que j’ai découvert était bien plus intéressant : l’histoire d’une entreprise qui s’est développée parallèlement à la modernisation de l’industrie chinoise de transformation des céréales et qui s’attache désormais résolument à devenir un acteur mondial de premier plan dans les domaines de la minoterie, du stockage des céréales et des technologies de transformation alimentaire.
À l’issue des célébrations d’anniversaire, j’ai eu la chance de m’entretenir avec le fondateur et président du groupe, M. Li Jianjun, lors d’une conversation ouverte et approfondie sur le passé, le présent et l’avenir de l’entreprise. Pendant plus d’une heure, M. Li est revenu sur les défis qui ont failli faire dérailler l’entreprise, les décisions qui l’ont transformée en un acteur international, et les raisons pour lesquelles il estime que les prochains défis du secteur résident dans l’automatisation, le développement durable et l’aide apportée aux pays en développement pour renforcer leur sécurité alimentaire. Il en est ressorti le portrait d’un dirigeant qui reste remarquablement terre-à-terre, bien qu’il soit à la tête de l’une des marques d’équipements de minoterie les plus reconnues de Chine.
Des débuts modestes
La société Pingle d’aujourd’hui n’a plus grand-chose à voir avec celle que M. Li a fondée en 1991. « À nos débuts, nous n’étions que sept », se souvient-il avec le sourire.Ils ne fabriquaient pas de moulins à farine. Au lieu de cela, la petite équipe remettait à neuf des équipements de mouture d’occasion, améliorait les anciennes machines dans la mesure du possible et les revendait sur le marché.
« C’était vraiment une activité de terrain », explique M. Li. « Nous réparions les équipements, nous les améliorions et nous apprenions progressivement les rouages du secteur. » Les débuts de l’entreprise se sont déroulés en plusieurs étapes distinctes. Les premières années ont été consacrées à la remise en état et à la modification de machines d’occasion. À mesure que ses connaissances techniques s’enrichissaient, l’entreprise s’est lancée dans la fabrication de ses propres petits moulins à farine. Au début des années 2000, elle s’était résolument orientée vers les systèmes de mouture complets et les projets de plus grande envergure.
Avec le recul, M. Li admet que ni lui ni ses collègues n’auraient pu imaginer où ce parcours les mènerait finalement. « Nous n’aurions jamais pensé devenir une entreprise importante dans l’industrie mondiale de la transformation des céréales », dit-il. « À l’époque, nous nous concentrions simplement sur notre survie et sur le service à nos clients. »

La crise qui a tout changé
Toute entreprise qui réussit connaît un moment décisif. Pour Ping, ce moment est survenu en 1998 et 1999. Un changement majeur dans les politiques chinoises d’approvisionnement en céréales a dévasté une grande partie du secteur de la meunerie du pays. De nombreuses minoteries privées et de taille moyenne se sont soudainement retrouvées dans l’incapacité de s’approvisionner en céréales. Certaines des entreprises les plus bien établies du secteur ont disparu presque du jour au lendemain. Comme ces minoteries constituaient l’épine dorsale de la clientèle, l’effet a été immédiat. M. Li se souvient encore avoir vu des entreprises réputées dans des provinces productrices de blé telles que le Henan, le Hebei et le Shandong lutter pour survivre. « Ce fut une période très difficile », raconte-t-il. « De nombreuses entreprises ont fermé. Beaucoup de fabricants se sont retrouvés sans activité. » Pourtant, la crise a contraint Pingle à repenser sa stratégie. Plutôt que de battre en retraite, l’entreprise a accéléré son passage à des usines de plus grande envergure, amélioré ses capacités de production et, ce qui est peut-être le plus important, commencé à se tourner vers l’international. Une leçon tirée de cette époque reste au cœur de sa réflexion aujourd’hui.« Nous avons décidé que les activités nationales et internationales devaient chacune représenter environ la moitié de notre activité », explique M. Li. « On ne peut pas compter sur un seul marché. » C’est une philosophie qui allait finir par remodeler l’ensemble de l’entreprise.
Se tourner vers l’international
Pour de nombreux fabricants chinois au début des années 2000, le marché national offrait des opportunités plus que suffisantes. Mi Li voyait les choses différemment. Vers 2005, il a commencé à voyager intensivement, visitant des marchés à travers l’Asie centrale, la Russie, l’Inde, l’Afrique et l’Asie du Sud. Ces voyages l’ont convaincu que l’avenir de Pingle dépendait de sa transformation en entreprise internationale. La Chine connaissait une croissance rapide, mais le monde changeait lui aussi. « De nombreux pays avaient besoin de capacités de mouture, ainsi que de technologies de stockage et de transformation des céréales », se souvient-il. Ce qui n’était au départ qu’une ambition est progressivement devenu réalité. Aujourd’hui, les activités d’exportation représentent la majeure partie de ses opérations. Le chiffre d’affaires annuel lié aux exportations s’élève à environ 100
millions de dollars américains, avec des équipements et des projets opérationnels dans plus de 50 pays. L’entreprise a établi une présence particulièrement forte en Afrique, en Asie du Sud-Est et sur les marchés de la « Ceinture et la Route », où les gouvernements et les investisseurs privés accordent de plus en plus la priorité à la
sécurité alimentaire et aux capacités de transformation locales. »« De nombreux pays en développement investissent dans le stockage des céréales et dans la meunerie, car ils en comprennent l’importance », explique M. Li. « La demande est bien là, et elle continuera de croître. »

LA MEUNERIE À SON MAXIMUM
Sécurité alimentaire et opportunité africaine S’il y a une région sur laquelle M. Li est revenu à plusieurs reprises au cours de notre discussion, c’est bien l’Afrique. Il estime que ce continent représente l’opportunité la plus significative à long terme pour les investissements dans la minoterie, le stockage et la transformation des céréales. La croissance démographique rapide, la modernisation et l’attention croissante portée par les gouvernements à la sécurité alimentaire sont autant de facteurs qui stimulent la demande en infrastructures de transformation modernes. « L’Afrique recèle encore un potentiel énorme », affirme-t-il. « De nombreux pays renforcent leurs capacités et développent des industries de transformation locales. » M. Li souligne également le rôle des gouvernements, des banques de développement et des partenariats public-privé dans le soutien à ces projets. Les pays qui investissent dans les infrastructures de stockage et de mouture des céréales ne se contentent pas
de construire des usines, fait-il valoir. Ils renforcent la résilience nationale. « Lorsque les pays disposent de leurs propres capacités de stockage et de transformation des céréales, ils sont bien mieux préparés à relever les défis futurs. » La minoterie intelligente Si l’expansion mondiale a transformé la position de Pingle sur le marché,
M. Li estime que le prochain grand bouleversement du secteur sera d’ordre technologique. L’automatisation, l’intelligence artificielle et le numérique sont des thèmes récurrents tout au long de notre conversation.
L’entreprise investit déjà massivement dans des systèmes de fabrication intelligents et des lignes de production automatisées au sein de ses propres installations. La vision à long terme est ambitieuse. « Nous étudions la production entièrement automatisée et les usines intelligentes », explique M. Li. Pour les minoteries elles-mêmes, il prévoit une automatisation croissante à chaque étape de l’exploitation, de la réception des céréales jusqu’au conditionnement de la farine. L’efficacité de la main-d’œuvre, la régularité de la production, la gestion de l’énergie et la surveillance en temps réel s’amélioreront à mesure que les systèmes intelligents gagneront en sophistication. Il est important de noter que M. Li ne pense pas que les technologies de pointe resteront l’apanage des marchés développés. Selon lui, l’adoption des technologies ne suit plus le cheminement traditionnel. « Autrefois, les pays devaient se développer étape par étape. Aujourd’hui, de nombreux pays peuvent passer directement à des technologies plus avancées. » Il pourrait en résulter une transformation des activités de meunerie plus rapide que beaucoup ne le prévoient. La durabilité devient une nécessité. La performance environnementale est un autre sujet que M. Li a abordé avec conviction. La minoterie de 2026 n’aura plus grand-chose à voir avec celles des décennies précédentes. La poussière, le bruit et l’utilisation inefficace de l’énergie sont de plus en plus inacceptables. « Nos clients s’attendent à des installations plus propres, plus efficaces et plus respectueuses de l’environnement », explique-t-il. Les projets modernes de Pingle sont conçus autour d’un meilleur captage des poussières, d’une réduction des émissions, d’une baisse de la consommation d’énergie et de lieux de travail plus sûrs. L’entreprise explore également une adoption plus large des systèmes d’énergie renouvelable, y compris des solutions solaires dans les régions qui s’y prêtent.Les progrès en matière de technologie de nettoyage des céréales, de gestion de l’eau et de rendement des moteurs revêtent une importance tout aussi grande. Pour M. Li, la durabilité n’est plus un simple slogan marketing. « Cela fait tout simplement partie de la construction d’une minoterie moderne. »

Une entreprise centrée sur les personnes
Malgré les discussions sur l’automatisation et la technologie, M. Li a à plusieurs reprises recentré la conversation sur les personnes. Aujourd’hui, Pingle emploie environ 700 personnes, dont beaucoup ont rejoint l’entreprise directement après leurs études dans des universités et des établissements techniques. Soutenir ces employés reste l’une des principales responsabilités de l’entreprise. « Nous voulons que les gens aient le sentiment que Pingle est comme un foyer », explique-t-il. L’entreprise fournit un logement et des repas à de nombreux employés et investit massivement dans la formation technique. Elle a également mis au point des programmes de formation internes pour aider les jeunes ingénieurs à s’orienter vers des domaines spécialisés de la transformation céréalière. M. Li considère le développement des talents non seulement comme un investissement pour l’entreprise, mais aussi comme un investissement pour l’ensemble du secteur. « Si nous contribuons à former de bons ingénieurs et professionnels, c’est tout le secteur qui en bénéficie. »
Perspectives pour 2061
Alors que notre conversation touchait à sa fin, j’ai demandé à M. Li quelle image il souhaitait donner à Pingle lorsque l’entreprise fêterait son 70e anniversaire. Sa réponse ne s’est pas fait attendre : « Une marque internationale. Pas simplement un fournisseur d’équipements chinois réalisant des projets à l’étranger, mais une entreprise mondialement reconnue, disposant de clients, de centres de service et de partenaires partout dans le monde. »Il espère également que l’entreprise sera reconnue pour quelque chose de plus important que les machines. « Nous ne voulons pas seulement vendre des équipements, dit-il. Nous voulons que nos clients réussissent. » C’est une déclaration simple, mais qui explique peut-être en grande partie le succès de Pingle au cours des 35 dernières années.
D’un petit atelier de sept personnes réhabilitant de vieilles fraiseuses à une entreprise exportant dans le monde entier, le parcours a été remarquable. Pourtant, après avoir passé du temps avec M. Li, l’
impression qui se dégage n’est pas celle d’une entreprise célébrant ses acquis, mais celle d’une entreprise tournée vers l’avenir.Après 35 ans de développement, Pingle est devenue une entreprise de premier plan en Chine, figure parmi les plus visibles à l’international et affiche un chiffre d’affaires annuel à l’exportation de 100 millions de dollars américains. Et si l’on en croit ces 35 dernières années, l’histoire ne fait que commencer,