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La surveillance des machines fournit un objectif

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La collecte automatique et en temps réel de données sur les ateliers atténue le préjugé qui empêche les fabricants de connaître les véritables raisons des temps d'arrêt.

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Les préjugés, les perceptions erronées et l'ignorance (volontaire ou non) sont des problèmes humains, mais les fabricants d'aujourd'hui ont une solution technologique. La capacité à extraire des données de l'atelier automatiquement et en temps réel peut permettre de vérifier naturellement les hypothèses erronées des décideurs.

C'est ce qui ressort d'une récente conversation avec Jim Finnerty, chef de produit chez Wintriss Controls Group, développeur de systèmes de surveillance des machines. D'après son expérience avec le système ShopFloorConnect de l'entreprise, la partialité commence au point de collecte des données. "Si vous avez des opérateurs de machine qui entrent des informations, vous allez obtenir des niveaux de précision variables", dit-il.

L'une des raisons de cette situation est la même que celle pour laquelle le personnel des ateliers résiste parfois à la technologie de surveillance en premier lieu : l'inquiétude d'être jugé. Cependant, les résultats de nombreuses installations du système ShopFloor Connect de l'entreprise dans des entreprises de fabrication et d'usinage de métaux montrent que "les temps d'arrêt ne sont presque jamais la faute de l'opérateur", dit-il

Prenons le cas où une alarme déclenche l'arrêt d'une machine alors que l'opérateur est occupé ailleurs avec un problème urgent. Après avoir corrigé l'état d'alarme et redémarré la machine, l'employé s'inquiète naturellement des conséquences potentielles d'un arrêt prolongé. L'employé indique que la machine est restée en panne pendant 10 minutes en raison d'un problème d'outillage. En réalité, il était en panne depuis plus d'une heure faute d'opérateur disponible. De tels incidents créent des angles morts importants lors de l'analyse et de la planification en aval.

La collecte automatique de données par des machines laisse moins de place à de tels angles morts et aux inquiétudes concernant des pointages injustifiés. Une heure de production perdue ne pourrait jamais échapper à l'attention si le système de collecte de données l'enregistre automatiquement. Il est également probable qu'une entreprise dotée de cette capacité aurait compris la nécessité d'avoir davantage de mains sur le terrain bien avant que l'heure ne soit perdue.

Pour pousser l'exemple plus loin, disons que le magasin a configuré le système pour exiger de choisir dans un menu des raisons d'arrêt pour redémarrer la machine après qu'elle ait été inutilisée pendant trop longtemps. Que ce soit directement ou par le biais d'une enquête ultérieure, ces raisons justifient généralement le personnel d'atelier plutôt que de l'impliquer en identifiant les problèmes liés, par exemple, à la disponibilité de l'outillage ou des matériaux, ou même un problème de machine ou de processus plus profond qui justifie une enquête plus approfondie. Il y a peu de risques que des personnes occupées commettent de simples erreurs de saisie ou oublient des incidents mineurs qui se produisent au cours d'un long et fastidieux travail.

"Les événements de temps d'arrêt dont vous vous souvenez ne sont pas le problème", déclare M. Finnerty. "C'est tout ce à quoi tu t'es habitué qui te tue."

Malheureusement, ces "incidents mineurs" ont tendance à être parmi les facteurs les plus importants de l'arrêt des activités. Ils ont également tendance à échapper à l'attention en raison d'une autre forme de préjugé humain : la tendance à accorder trop d'importance à la catastrophe, en particulier lorsque les événements se sont produits plus tôt dans un quart de travail. "Les événements de temps d'arrêt dont vous vous souvenez ne sont pas le problème", déclare M. Finnerty. "C'est tout ce à quoi tu t'es habitué qui te tue."

Par exemple, tout le monde dans le magasin se souviendra d'un accident de broche. Pendant ce temps, des temps d'arrêt apparemment insignifiants peuvent passer inaperçus, au point d'être acceptés comme faisant partie du processus. "Si vous pouvez réduire de cinq minutes une tâche que vous faites 100 fois par jour, cela s'additionne vraiment", dit-il.

Une réflexion erronée peut également entraîner des priorités mal placées. Par exemple, M. Finnerty se souvient d'un cas où un directeur de production a insisté pour qu'une pièce d'équipement particulièrement délicate fonctionne plus lentement qu'elle ne le ferait autrement afin de réduire le coût de son entretien. Cependant, l'analyse des mesures de surveillance des machines a révélé que, contrairement à l'intuition du directeur de production, courir plus vite en vaudrait la peine. "Réduire la maintenance est fantastique, mais le but est de gagner de l'argent, pas nécessairement de préserver les machines", déclare M. Finnerty.

Cela dit, la mesure dans laquelle un système de surveillance des machines peut remédier à notre tendance à mal juger et à nous tromper dépend de la configuration du système. Le problème, c'est que le fait que les gens soient des gens peut les gêner dès le départ.

La solution à ce dilemme n'est pas la technologie, mais d'autres personnes. Le retour d'information des ateliers est essentiel, tout comme les perspectives extérieures, telles que celles qu'un fournisseur pourrait fournir. Par exemple, lors d'une récente mise en œuvre, M. Finnerty dit qu'il a fallu un comité pour décider quelles raisons de temps d'arrêt énumérer à chaque interface de poste de travail

"Ils en ont trouvé une centaine", poursuit-il. "Je leur ai dit en plaisantant que leur principale cause d'immobilisation était probablement de décider laquelle des 100 à choisir ! Nous recommandons généralement d'avoir cinq choix pour que le processus soit aussi simple que possible"